การบริหารการเปลี่ยนแปลง¹³ เป็นการวางแผนปรับแต่งองค์การ กระบวนงานเพื่อให้องค์การและบุคลากรสามารถปรับตัว เกิดการยอมรับ และพัฒนาศักยภาพของส่วนราชการ ไปพร้อมการดำเนินงานตามแผนยุทธศาสตร์การบริหารราชการแผ่นดิน และกำหนดแนวทางในการลดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงทั้งในระดับส่วนราชการและระดับบุคลากร

การวางแผนเพื่อปรับแต่งองค์การทั้งระดับกระทรวง ทบวง และกรม จะยึดแผนและเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ของส่วนราชการเป็นที่ตั้ง โดยมีการกำหนดและทบทวนทิศทางและยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน ซึ่งประกอบด้วย วิสัยทัศน์ พันธกิจ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด เป้าหมาย ยุทธศาสตร์ และแผนงานโครงการ เพื่อทำการวิเคราะห์และประเมิน ขีดความสามารถและปริมาณทรัพยากรที่ส่วนราชการมีอยู่ ทั้งด้านบุคลากร กระบวนการในการทำงาน ระบบการบริหาร ค่านิยมและทัศนคติของข้าราชการ ความสามารถในการให้บริการประชาชน กฎระเบียบต่างๆ ฯลฯ ที่ใช้อยู่ และประเมินหาสิ่งที่ยังขาด (Gap) หรือไม่เพียงพอ เพื่อกำหนดแนวทางหรือวิธีการลดช่องว่างนั้น โดยการจัดทำเป็นข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for change)¹⁴

การบริหารการเปลี่ยนแปลงในส่วนราชการ ก.พ.ร.ได้สนับสนุนให้นักบริหารในระดับกระทรวง ทบวง กรมและจังหวัด เป็นผู้แสดงบทบาทของนักบริหารการเปลี่ยนแปลง (Chief Change Officer: CCO) รับผิดชอบในการผลักดันให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในส่วนราชการ โดยดำเนินการ พัฒนาแนวทางและวิธีการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ทันสมัย เหมาะสม ในบริบทของระบบราชการไทย เพื่อนำมาเป็นต้นแบบกลางในการดำเนินการบริหารการเปลี่ยนแปลง สนับสนุนให้นักบริหารการเปลี่ยนแปลง และทีมงานใช้เทคนิควิธีการบริหารการเปลี่ยนแปลงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในส่วนราชการ รวมทั้งให้แนวคิดในการวางแผนและแก้ปัญหาต่างๆในการปฏิบัติงาน และเสริมสร้างการบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานนำร่อง ก่อนที่จะดำเนินการขยายผลต่อไป เพื่อให้ส่วนราชการและจังหวัดสามารถนำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for Change) ไปสู่การปฎิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งพัฒนาบุคลากรของ สำนักงาน ก.พ.ร. ให้มีประสบการณ์และเข้าใจการบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อสนับสนุนส่วนราชการอื่นๆ ต่อไป

การจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง

การจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง (Blueprint for Change) เป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการของการบริหาร
การเปลี่ยนแปลง (Change Management) ภายในส่วนราชการ (ภาพที่ 1-7) เพื่อเสริมสร้างขีดสมรรถนะของส่วนราชการให้สามารถรองรับยุทธศาสตร์ที่วางไว้ได้ ในข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง ได้แยกออกเป็น 2 ส่วน คือ ด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพและการพัฒนาคุณภาพการให้บริการ และด้านการพัฒนาศักยภาพขององค์การและบุคลากร มีสาระสำคัญดังนี้

1. ด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพและการพัฒนาคุณภาพการให้บริการ เริ่มต้นจากการมองภาพภายในของ
ส่วนราชการ/จังหวัด ทั้งใน อดีต ปัจจุบัน และการมองในอนาคต โดยข้าราชการทุกคนพิจารณาวิสัยทัศน์ของส่วนราชการ/จังหวัดว่ามีภาพอนาคตหรือปลายทางที่หวังให้เป็น หรือต้องการจะไปให้ถึง เมื่อได้วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนแล้ว จึงกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ หมายถึง แผนปฏิบัติหรือวิธีการทำอย่างไร ที่จะสามารถไปถึงหรือบรรลุวิสัยทัศน์ที่หน่วยงานกำหนดไว้ได้ ประเด็นยุทธศาสตร์อาจมีหลายประเด็น ที่มีส่วนส่งผลให้บรรลุ เชื่อมโยง และสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของหน่วยงานที่กำหนดไว้ ซึ่งบางครั้งต้องดูความสอดคล้องไปจนถึงระดับกระทรวง โดยส่วนราชการ/จังหวัด จะต้องวิเคราะห์กระบวนงานในปัจจุบันของแต่ละยุทธศาสตร์ว่ามีปัญหา อุปสรรคหรือโอกาสในการปรับปรุงมากน้อยเพียงใด และคัดเลือกกระบวนงานที่จะทำการปรับปรุงหรือออกแบบกระบวนงานใหม่ ในขณะเดียวกันกระบวนงานใดที่ยังไม่ได้ดำเนินการในปัจจุบันก็จะต้องนำมาออกแบบใหม่ด้วย

ภาพที่ 1- 7 แนวทางการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง

สำหรับขั้นตอนการออกแบบกระบวนงานในอนาคตจะต้องวิเคราะห์ว่ากระบวนงานที่คัดเลือกมาปรับปรุงใน
แต่ละกระบวนงานนั้น มีวัตถุประสงค์อย่างไร ใครคือกลุ่มเป้าหมายที่จะได้รับประโยชน์ ซึ่งจะสามารถทำให้วิเคราะห์ได้ว่าปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ (Key Success Factors) มีปัจจัยอะไรบ้าง และสิ่งที่จะต้องมุ่งเน้นให้ความสำคัญคืออะไรและนำไปสู่สิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงในด้านต่าง ๆ ได้แก่ด้านขั้นตอน/วิธีการปฏิบัติงาน ด้านเทคโนโลยี ด้านการจัดแบ่งงานและหน้าที่ และด้านบุคลากร

2. ด้านการพัฒนาศักยภาพของส่วนราชการและข้าราชการ เนื่องจากผลลัพธ์ของหน่วยงาน มาจากผล
การปฏิบัติงานของทุกคนที่ขึ้นอยู่กับคุณลักษณะ และความรู้ความสามารถหรือ Competency ของข้าราชการแต่ละคน การกำหนด Competency ของข้าราชการต้องสอดคล้องกับสิ่งที่ต้องการให้เกิดกับผลลัพธ์ของส่วนราชการ ดังนั้นการวิเคราะห์ Competency ที่มีอยู่ในปัจจุบันของส่วนราชการว่าสามารถที่จะผลักดันยุทธศาสตร์ให้ประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใด และมี Competency อะไรบ้างที่จำเป็นต้องเพิ่มเติม จึงต้องกระทำ หลังจากนั้นนำช่องว่าง (gap) ที่เกิดขึ้น มากำหนด แนวทางการพัฒนาและรองรับกระบวนงานที่ออกแบบใหม่

เมื่อกำหนดกระบวนงานและแผนพัฒนาขีดความสามารถของส่วนราชการและข้าราชการที่ต้องการในอนาคตทำให้สามารถปรับแต่งองค์การทั้งในด้านกระบวนงาน เทคโนโลยี การจัดแบ่งหน้าที่และด้านบุคลากร ซึ่งส่วนราชการจะต้องมาจัดลำดับความสำคัญเพื่อกำหนดงบประมาณและระยะเวลาในการดำเนินการต่อไป ความสำเร็จของการนำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงไปสู่การปฏิบัติ คือการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์การทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนงานการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการปฏิบัติงาน และในด้านของการเพิ่มขีดสมรรถนะของส่วนราชการและข้าราชการตามข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงได้อย่างเหมาะสม และบรรลุเป้าประสงค์ตามที่กำหนดไว้ในแผนข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง

ในปี พ.ศ. 2548 สำนักงาน ก.พ.ร. ได้พัฒนาการบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อเสริมสร้างขีดสมรรถนะของส่วนราชการ โดยกำหนดรูปแบบ เทคนิค และวิธีการในการวางแผนบริหารการเปลี่ยนแปลง มีการจัดทำคู่มือในการบริหารการเปลี่ยนแปลงเพื่อเป็นเครื่องมือช่วยผู้นำการเปลี่ยนแปลงและทีมงานนำไปปฏิบัติ โดยจัดทำแผนบริหารการเปลี่ยนแปลงสำหรับหน่วยงานที่อาสานำร่อง 3 หน่วยงาน คือ กระทรวงพลังงาน สำนักงานส่งเสริมสวัสดิภาพและพิทักษ์เด็ก เยาวชน ผู้ด้อยโอกาส คนพิการ และผู้สูงอายุ (สท.)และ จังหวัดพระนครศรีอยุธยา

การจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงในส่วนราชการและจังหวัดได้ดำเนินการต่อเนื่องมาตั้งแต่พฤศจิกายน พ.ศ. 2547 โดยสำนักงาน ก.พ.ร. ได้จัดการอบรมเชิงปฏิบัติการเพื่อให้ความรู้เกี่ยวกับขั้นตอนและวิธีการในการจัดทำข้อเสนอ การเปลี่ยนแปลง และในปี พ.ศ. 2548 ทุกส่วนราชการและจังหวัดได้จัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง อย่างน้อย 1 ประเด็นยุทธศาสตร์ก่อน จากนั้นใน ปี 2549 ให้ทุกส่วนราชการและจังหวัดจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงที่ครอบคลุมครบถ้วนทุกประเด็นยุทธศาสตร์ ขณะนี้มี 142 ส่วนราชการ และ 75 จังหวัด ได้จัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงที่ครอบคลุมทุกประเด็นยุทธศาสตร์แล้ว ซึ่งเมื่อมีการนำข้อเสนอดังกล่าวไปสู่การปฏิบัติครบถ้วนแล้ว ย่อมนำไปสู่การเตรียมพร้อมของภาครัฐ ในการรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กระทรวงพลังงานมีวิสัยทัศน์ที่จะดำเนินการเปลี่ยนแปลงกระทรวงให้มีความเป็นเลิศและต้องการเข้าร่วมการประกวดเพื่อรับรางวัลองค์การที่มีความเป็นเลิศ นำแนวคิดในเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงเข้ามาดำเนินการในกระทรวง เพื่อใช้เป็นเครื่องมือผลักดันให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในกระทรวงพลังงาน

กระทรวงพลังงานที่มีสมรรถนะสูง หมายถึง การที่กระทรวงพลังงานได้ยกระดับตนเองเป็นผู้นำในการ พัฒนาและการเปลี่ยนแปลง โดยมีผลปรากฎดังนี้

1. ผู้นำขององค์กรมีประสิทธิภาพและมีภาวะผู้นำสูง
2. ใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์และเชิงรุกในการทำงาน (Strategic and Proactive Planning)
3. มีกระบวนการและวิธีการในการทำงานที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน และสอดคล้องกับหลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี โดยยึดถือประเทศชาติและประชาชนเป็นศูนย์กลางในการทำงาน
4. มีบุคลากรที่ใฝ่รู้และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องและมีความภูมิใจในการเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร
5. การทำงานเป็นทีมในรูปแบบ Cross Functional Teamwork
6. e-Ministry ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและสร้างรูปแบบใหม่ ๆในการทำงาน (e-Enablement)
7. ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรขององค์กรอย่างคุ้มค่าและเกิดประโยชน์สูงสุด

3. ตัวอย่างแผนการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน

1) การกำหนดวัฒนธรรมขององค์กรที่สนับสนุนการเป็นกระทรวงสมรรถนะสูง คือ

• การสร้างความภูมิใจที่เป็นข้าราชการกระทรวงพลังงาน
• การปรับวัฒนธรรมที่ต้องเสริมการทำงานร่วมกัน
• การทำงานที่มุ่งผลสำเร็จร่วมกัน
• การมุ่งเน้นการทำงานที่ยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง

2) กิจกรรมต่าง ๆ ที่จะผลักดันให้เกิดการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน เช่น

• การจัดกิจกรรม Team Building
• การส่งเสริมให้ข้าราชการแสดงความคิดเห็นผ่านช่องทางการสื่อสารต่าง ๆ
• การมอบหมายบทบาทและหน้าที่การสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
• การจัดทำคู่มือการปฏิบัติงาน
• การขยายผลการจัดทำ Workshop ของ Change Agent Team ในระดับกระทรวงไปสู่กรมต่าง ๆ โดยเฉพาะผู้บริหารระดับกลาง

¹³ หลักการการบริหารการเปลี่ยนแปลงมีหลักสำคัญ 4 ประการ คือ
1) การบริหาร ทิศทางการเปลี่ยนแปลง
2) การพัฒนาความสามารถของบุคลากร
3) การปรับบุคลากรให้เข้ากับองค์กร
4) การพัฒนาความพร้อมขององค์กร

¹⁴ การจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง มีขั้นตอนดังนี้
1. การพิจารณาวิสัยทัศน์ของส่วนราชการ ว่ามีภาพอนาคตหรือปลายทางที่หวังให้ส่วนราชการเป็น หรือต้องการไปให้ถึงอย่างไร ต้องเป็นภาพที่ชัดเจนและแน่นอน โดยทุกคนในองค์การต่างรับรู้ร่วมกัน
2. เมื่อได้วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนแล้ว ก็จะถึงขั้นตอนของการกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ ซึ่งหมายถึงแผนปฏิบัติหรือวิธีการทำอย่างไร ที่จะสามารถ ไปถึงหรือบรรลุวิสัยทัศน์ที่หน่วยงานกำหนดไว้ได้ การกำหนดประเด็นยุทธศาสตร์อาจมีได้หลายประเด็น แต่ควรมีการส่งผลให้บรรลุ เชื่อมโยง และสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของหน่วยงานที่กำหนดไว้ ซึ่งบางครั้งอาจต้องดูความสอดคล้องไปจนถึงระดับกระทรวง
3. การกำหนดเป้าประสงค์ของประเด็นยุทธศาสตร์ โดยพิจารณาว่าหน่วยงานมีความคาดหวังอะไร เพื่อที่จะนำมาเป็นตัวกำหนดว่าจะต้องทำอะไรจึงจะบรรลุเป้าประสงค์ของประเด็นยุทธศาสตร์นั้น
4. การกำหนดยุทธศาสตร์ โดยศึกษาวิเคราะห์จากประเด็นยุทธศาสตร์ว่ามีกระบวนงาน หรือวิธีดำเนินการอย่างไร ที่สามารถผลักดันให้ประเด็น ยุทธศาสตร์ดังกล่าวประสบผลสำเร็จ เป็นจริงหรือเกิดผลสัมฤทธิ์ตามที่ได้ตั้งเป้าหมายไว้ได้